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    我學習建筑學出身，畢業(yè)后一直在一家設計院就職，從事建筑設計行業(yè)已經(jīng)7年多時間了，我的工作開始向管理職務轉變，現(xiàn)在所屬的設計團隊大概有100名員工。
最近兩年我一直在做一個工作，同時也在思考一個問題，如何能夠更加合理地把這100人的獎金發(fā)下去，換種說法，就是如何能夠更加合理地衡量這100名員工的績效。

     展開說這個問題之前，還是應該先簡單介紹一下建筑設計這個行業(yè)。建筑設計是一個非常古老的行業(yè)，有了人類文明，就有了建筑師這個行業(yè)。顧名思義，建筑設計公司的主要業(yè)務是為業(yè)主進行建筑設計服務，而所謂建筑，就是設計大家平時看到的各種各樣大大小小的房子，而設計房子，說著簡單，其實是一件非常復雜的多專業(yè)配合工作，相對核心的專業(yè)包括建筑專業(yè)、結構專業(yè)、設備專業(yè)、給排水專業(yè)、電氣專業(yè)，另外還會和室內(nèi)專業(yè)、景觀專業(yè)、市政專業(yè)、總圖專業(yè)、概預算專業(yè)有著非常緊密的聯(lián)系。公司承接的每個項目，都會有不同的專業(yè)參與，而基本上每個項目都有一定的特殊性，各專業(yè)投入的工作量總是會有一定的變化，有時變化還會很大。從這個角度講，公司在利潤分配上如何平衡各個專業(yè)之間的比例，就是變得突顯出來。這還只是第一步。
    真正的獎金分配是要分配到人的，每個項目里，各個專業(yè)會根據(jù)需要配備不同的人員，即使是同一個專業(yè)里，不同的人員設計能力也會有很大差別，A和B兩個設計人員，職位一樣，工資相近，很有可能完成同一樣工作所需要的時間和完成的效果會出現(xiàn)差異——這也許是設計行業(yè)的一個特點，就是人員之間的工作效率與工作質量的差異性很強，市場給出的工資并不足以體現(xiàn)這些差異性，或者說并不能相對準確地體現(xiàn)這些差異性。
    那么問題就來了，公司在做獎金分配的時候，非常希望能夠相對公平的對待每個員工，能夠相對公正的做到多勞多得、獎勤罰懶，這樣才能很好的保持整個團隊積極的工作狀態(tài)和優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性。那么，我就需要能夠為領導提供出相對準確的能夠描述員工績效的參考數(shù)據(jù)以作為獎金分配的基礎。

    其實很多設計公司多年一直在探討這個問題，但是如果我們?nèi)ズ透鱾€設計公司的管理人員進行溝通，很少有公司能夠對目前使用的績效體系感到滿意的。目前市場上比較普遍的績效管理體系大多比較粗獷：很多公司甚至沒有任何績效管理體系，只是由老板自己按照直覺進行分配；也有些公司在各專業(yè)間按照一個既定的比例分配，這個比例如何得出，很難講得清楚，分配到人的時候，按照最終提供給甲方的圖紙張數(shù)進行核定，圖紙張數(shù)多的人分配比例高。其實這兩種方法很難說哪種更加合理。后一種分配方式雖然建立了一個簡單的績效體系，但其中的不合理性太強，在分配上會出現(xiàn)明顯的不公平性，舉個例子，員工A能力很強，分配到的任務非常核心，悶頭干上1個月，但是有可能最終出圖只出1到2張圖，員工B能力稍弱弱，分配到很多邊緣工作，但是最終出圖會出20張圖，那么通過圖紙強數(shù)進行分配的方式就會大大有利于員工B，而通過這種分配后，員工一定會在工作當中挑肥撿瘦，公司在日后工作分配的時候就會出現(xiàn)非常大的困難，所以圖紙張數(shù)很難能夠作為衡定一個員工工作量的績效標準。

    但我們會繼續(xù)問，如果不用圖紙張數(shù)，還有什么可以直觀的描述出員工的工作量嗎？
     針對這個問題，我們公司一直試圖搭建成一套績效系統(tǒng)，能夠相對準確的描述出員工的工作量。在這里，我一直在用“相對”這個詞，因為這套績效系統(tǒng)一直是有一個比對方案，只有比這個比對方案更能讓大家信服，才有可能有其存在的價值。這個比對方案就是老板按照直覺分配。
     老板按照直覺分配其實只是當公司規(guī)模很小的時候才能適用，那種狀態(tài)下，老板可以非常清晰的把握住每個員工的日常工作狀態(tài)，所以直覺是相當準確的。但隨著公司規(guī)模的擴大，老板是不可能把握住每個員工，甚至已經(jīng)沒有機會去認識每個員工了，這種時候，這種直覺分配就會需要一些改變，出現(xiàn)了類似于360度打分的績效體系，這也是目前很多設計公司采用的一種方式，通過績效打分來給出一些系數(shù)，用這些系數(shù)來描述每個員工相對于他現(xiàn)在基礎薪金的匹配程度，然后對獎金進行分配?？偟膩碇v，這還是屬于一種更偏于主觀的方式，區(qū)別于老板自己的直覺分配，可以通過更多的人的直覺，來把一個人的主觀臆斷帶來的不公平性給攤薄。優(yōu)點是方便操作，管理成本低，缺點是主觀性偏強，很難描述其公平性，不利于加大公司管理的透明度。
    我一直想要尋找一條能夠更多利用客觀數(shù)據(jù)描述員工工作量的道路，利用客觀與主觀相結合，減少分配體系當中的主觀成份。但實踐下來，很難，甚至連最基本的衡量單位都很難確定。
    非常高興通過光華MBA的課程知道了找同行網(wǎng)這個途徑，希望能找到一些幫助。

    最后，再總結一下我想問的問題吧：
     1.  大家認為在建筑設計這種員工差異比較大的行業(yè)是不是應該推行以客觀描述為主的績效系統(tǒng)？會不會造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？
     2.  如果應該推行的話，應該如何搭建起這套系統(tǒng)？最重要的是，應該用什么來作為衡量的基本單位？

    本文首發(fā)于杭州步步為贏教育科技有限公司，轉載請保留。

　　不管企業(yè)什么崗位都是已企業(yè)的最終目的為基礎，所以績效考核也是以員工為企業(yè)盈利為標準?？梢詮囊韵滤狞c：

　　德：能準確體現(xiàn)企業(yè)形象，不損害企業(yè)利益。

　　勤：嚴格遵守公司考勤制度，如早退、遲到、曠工等。(由人事部監(jiān)督)

　　能：技能是一個企業(yè)用工的最直接準則。但技能考核要注意的是量和質同時評比。

　　績：主要保證員工的工作熱情及對公司的融入度。確保公司新老員工的留職。

在建筑設計這種員工差異比較大的行業(yè)是不是應該推行以客觀描述為主的績效系統(tǒng)？會不會造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？

對于這個問題，上需要進行全面理智的分析，妄作判斷往往會出現(xiàn)一些錯誤。

績效考核是根據(jù)你個人的能力來定的，而且搞建筑行業(yè)的薪資水平差異也是比較大的，一個人如果你能力好的話那么我想你們老板也是會看的見，那么你的績效考核當然也會高，我們都知道做這個行業(yè)如果你有真才實料的話你走到哪都會有很高的工資，如果你還沒有達到那個能力的話希望你不要只看著工資，你應該更多的去努力。能力遠遠比你現(xiàn)在的工資重要，一個有能力的能不擔心工資會低。

所謂績效考核也是以員工為企業(yè)創(chuàng)造的利益和價值作為標準的。

你如果想推行以客觀描述為主的績效系統(tǒng) 精細化自動系統(tǒng)考核的話，也是可取的。這樣的考核免除了員工的爭議，可以根據(jù)員工自身的行為準則來獎懲。這樣的話，就是以員工的行為作為考核衡量標準了。

針對你的需求，可以推薦給你一款產(chǎn)品，步步為贏的GTT共同體組織管理系統(tǒng)。它是一套以人為本，全面打通組織架構、工作內(nèi)容、人才梯隊、職業(yè)成長、薪酬激勵、績效考核、員工關系等等管理職能。提供組織管理全流程系統(tǒng)化解決方案，真正實現(xiàn)企業(yè)組織績效的全面提升 的系統(tǒng)。  很符合你的想法和需求。

　1、進行績效考核的基礎是崗位說明書，有崗位職責，工作標準，
　　2、要有考核方案和目標，就是說有個游戲規(guī)則；
　　3、做好原始記錄，原始記錄是考核的重要依據(jù)，任何一件事或是一項工作做得好壞一定要有記錄，通過事實和數(shù)據(jù)說話，
　　4、要有檢查記錄，平時的檢查要有詳細的記錄；查詢記錄。對生產(chǎn)中控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統(tǒng)計。
　　5、考核結果要反饋：其目的是為了讓被考核人知道不足的地方是什么？

我的看法，非常復雜的多專業(yè)配合工作，里面也有相對簡單不復雜的，可能那些工作量更多一些。所以如果我來處理，我想會這樣。

1、初級的，中級的出圖紙之類的工作，能量化的還是盡量量化。根據(jù)數(shù)量一個指標，根據(jù)質量復雜程度一個指標，這些指標的制定是可以讓各個項目的總管先行擬定，經(jīng)過三個月一個檢討，半年一個總結，慢慢地完善。半年就可以定稿了，一年后修改就是了，誰吃虧，誰占便宜，也就清楚了。吃虧的指標添一點，占便宜的指標減一點，這樣就會相對公平。絕對公平是做不到的。

2、項目總管，可以是基本工資加提成，也可以是基本工資加年終分紅，或者是基本工資加提成加年終分紅。提成指標可以分兩部分，一部分是銷售額，一部分是利潤（比例就看你老板想要什么了：是要銷售額為主，還是要利潤為主）。對于項目總管，成就感也是很重要的，這個一部分可以從客戶那里得到，一部分就需要在你老板身上得到了。層面越高，對這方面的需求也就越高。

3、老板手里的最后分配權力是一定要的。不管怎么合理的分配制度，最終的結果總會有一些不合理，甚至很不合理。最終的再平衡，就掌握在你老板手里。不過這部分只能達到項目主管這一級，不適合到往下的級別。還有就是老板你一定要清楚，再平衡的理由和金額一定是要說得出口的，是能讓大多數(shù)人信服同意的。

績效管理，就是對績效的管理，指企業(yè)通過各種方法和手段對員工施加影響，使員工工作活動及工作產(chǎn)出與企業(yè)最終利潤最大化保持一致的過程?？冃Ч芾硐到y(tǒng)由四個環(huán)節(jié)組成：績效計劃、績效實施、績效考核、績效運用。

我覺得，梳理考核內(nèi)容指標時，要參照質量體系“5W1H” （做什么、為何做、何時做、在哪里做、誰去做、如何做）標準梳理模式，明確崗位評價指標梳理的六個具體步驟，即將每一項工作職責轉化為“具體內(nèi)容、時限、節(jié)點、標準、考核方式和痕跡管理”六項，實現(xiàn)使各項工作內(nèi)容翔實、標準具體、考核明確，同時也使職工清楚“做成什么樣”、“如何接受檢查”、“如何改進工作并進一步提升”，實現(xiàn)質量循環(huán)。六個具體步驟的運用，使職工在認識上變“要我做”為“我該做”，并對照履責標準發(fā)現(xiàn)不足，也使考核者輕松掌握考核方式。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
  績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

　　績效考核關鍵點

　　1、公平原則

　　公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。

　　2、嚴格原則

　　考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

　　3、單頭考評的原則

　　對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。

　　4、結果公開原則

　　考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　5、結合獎懲原則

　　依據(jù)考績的結果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。

　　6、客觀考評的原則

　　人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

　　7、反饋的原則

　　考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

　　8、差別的原則

　　考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。