flysky
發(fā)表于 2013年08月01日 10:23
樓主
【親歷親為還是培養(yǎng)下屬員工？】
我在一家外資管理咨詢公司已工作十余年，從一名大學畢業(yè)生成長為項目經(jīng)理。管理咨詢公司的工作是承接各類管理需求項目，為客戶解決日常生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的問題。由于客戶來自于各行各業(yè)，我們需要在短時間內(nèi)通過快速熟悉客戶所在行業(yè)特征，運用公司的管理工具，依托行業(yè)發(fā)展趨勢，借鑒行業(yè)內(nèi)領先企業(yè)的成功實踐，結合客戶實際情況，制定滿足客戶需求的管理解決方案。這項工作具有很大的挑戰(zhàn)性，需要有飽滿的工作熱情，很強的學習能力、邏輯思維能力、溝通能力和創(chuàng)新能力。在這個行業(yè)里，工作強度大，壓力大，能夠一直做下來很不容易。我很熱愛自己的工作，但近期關于下屬員工的管理問題時常讓我頭疼。
我們的工作以項目團隊的方式開展，在團隊中會配備各種級別的成員。有項目經(jīng)理、咨詢顧問、分析員。項目經(jīng)理負責提供主要思路，與客戶高層進行溝通，把握項目進度，管理客戶需求并管理項目團隊；咨詢顧問負責貢獻想法，將思路轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)出，并在過程中與客戶項目成員進行無縫對接，保證產(chǎn)出能夠在客戶順利實施；分析員負責按照時間要求進行具體工作，按時保質(zhì)完成任務。大家各負其責，共同完成項目。當然，在所有環(huán)節(jié)中，需要群策群力，共同討論確定項目思路及產(chǎn)出形式，以團隊的力量滿足客戶需求。
由于很多客戶的需求有時間要求，很急，在這種情況下就需要項目經(jīng)理和咨詢顧問快速出具思路，一邊做一邊與客戶及時溝通，以確保產(chǎn)出的質(zhì)量符合客戶實際，能夠執(zhí)行和操作。在這個過程中，按常理項目經(jīng)理應該是負責組織討論——確定思路——分工明確——審核產(chǎn)出成果，但鑒于時間緊迫，不得不簡化處理，很多時候是項目經(jīng)理和幾個項目骨干一起完成產(chǎn)出的撰寫，而分析員大多是完成交給的任務即可。在這種情況下，對于分析員的要求是快速滿足項目經(jīng)理的需求。然而我發(fā)現(xiàn)，在很多情況下，分析員無法滿足我的要求，這種情況原來出現(xiàn)的很少，究其原因，我認為主要是以下幾點：
1. 分析員的能力不足，無法有效完成任務。這點恐怕是在招聘中存在的問題，但很難解決，因為對于分析員來講，剛剛工作1、2年，經(jīng)驗的積累需要一個時間的積累，而且能力也是在不斷地on job training中培養(yǎng)起來的；
2. 分析員的投入不夠，任務質(zhì)量與項目經(jīng)理的期望有很大差距（假設在完全溝通的前提下）。分析員大多是年輕人，課余生活豐富，對于職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃也多種多樣。很難要求他們能夠全身心投入到工作中；
3. 分析員對于工作的重視程度也很難提高。目前很多新同事已經(jīng)是90后，大城市90后的年輕人家庭條件大多不錯，父母能夠提供的平臺也多。他們的價值觀很難琢磨，對于績效表現(xiàn)、晉升、加薪等激勵措施并不看重，他們更愿意活出自我，活出性格。我也找過一些年輕人談過理想、談過人生，他們只是出于對項目經(jīng)理的尊敬表面符合，但基本不起作用。
鑒于以上3點原因，很多的分析員其實無法完全滿足項目經(jīng)理的需求。由于目前咨詢行業(yè)已不像10年前那樣陽春白雪，很多大客戶都在常年使用咨詢公司，與咨詢公司的斗爭經(jīng)驗也相對豐富，大多會提出一個很趕的日期，造成項目的壓力很大，于是，很多項目經(jīng)理只能親自操刀，畢竟，按時保質(zhì)提交產(chǎn)出是衡量項目質(zhì)量的最重要指標。但矛盾來了，如果無法進行有效而持續(xù)的培訓，分析員的成長會受到制約，他們再往上發(fā)展時就會遇到更大的瓶頸，造成惡性循環(huán)，最終不得不選擇離開這個行業(yè)，這對于公司的發(fā)展及人材儲備是非常不利的。但另一方面，如果不親歷親為，通過有效的培養(yǎng)可以為公司剔除不合適的人員，培養(yǎng)合適的人材，提高服務質(zhì)量，但這樣做需要項目花費很長的時間，如何能應付難纏的客戶和緊迫的deadline呢？當然，還有一條路，就是提高招聘的質(zhì)量，選擇更優(yōu)秀、更合格的人材，但市場條件是否允許呢？畢竟，目前我們的人員成本是市場中這個行業(yè)里比較高的，而且，提高人員薪酬水平是否能招來更滿意的人員呢？希望得到老師、同學和專家們的指點。
lucas
發(fā)表于 2013年08月01日 24:30
1#
回復：親歷親為還是培養(yǎng)下屬員工？
對您的情況、背景了解有限，案例中的問題主要是人員培養(yǎng)和項目交付的矛盾，淺見如下：
1）與客戶高層溝通，管理客戶預期的工作，應由項目總監(jiān)承擔為主。項目經(jīng)理應聚焦項目交付質(zhì)量；
2）項目經(jīng)理不僅僅要做項目交付，更要給團隊做好項目服務，實際上，就這么幾個人，也沒啥要管理的，即使經(jīng)理想管理，也是管理不好的，不需要管理的團隊反而能出好項目；
3）不用怕別人知道咱不會，其實客戶早就能看出來，只是互相間還留著點客氣。你看找同行網(wǎng)都不歡迎沒有實踐經(jīng)驗的人發(fā)帖，更別說做咨詢了。咱完全可以放下架子，蹲下來，誰也比誰聰明不到哪去，向客戶和團隊說咱不會，現(xiàn)在遇到困難了，一定會得到幫助；
4）真誠的服務客戶和發(fā)展團隊，而不是從項目需要出發(fā)去“裝”，更不宜對一個群體做武斷的定義，原型化預設。
5）加薪有幫助，但幫助很有限。
祝好！
7758258
發(fā)表于 2013年08月01日 18:42
2#
回復：親歷親為還是培養(yǎng)下屬員工？
看了上面的案例，我認為首先從選人上就應該把關，盡管現(xiàn)在80、90后有著上述的問題，但是因人而異，從選人上就應該選擇好奇高、學習方式高的人群，這個提法是從一個測試中得來的。其次一定的授權還是有必要的，比如帶著他們見客戶，參加一些重要會議，增加他們的自信，這也是在職培訓的一種啊。都說80、90后不好管理，其實更多是沒有找到需求點，現(xiàn)在管理員工我認為更多的是要考慮，他們要什么，給他們真正需要的，員工才能獲得滿足感。一點拙見。
小蚊子
發(fā)表于 2013年08月01日 36:52
3#
回復：親歷親為還是培養(yǎng)下屬員工？
我曾經(jīng)也在咨詢行業(yè)，干了多年。確實如LZ所說，咨詢行業(yè)從以前的陽春白雪，人才趨之若鶩，變成了當今的稀松平常，人才良莠不齊。很多人最后選擇離開，是因為這個行業(yè)永遠是乙方，就是想著方法伺候好甲方的事。10年前甲方還畢恭畢敬一口一個老師來對待項目組，現(xiàn)在恨不得逼你上房揭瓦才快活。人才的流動和整體質(zhì)量的下降，是項目組出現(xiàn)一茬不如一茬的原因，這是行業(yè)發(fā)展到成熟期的整體現(xiàn)象，相信你的HR也在盡心盡力去招聘，但整體素質(zhì)下降，組織和個人很難去逆轉(zhuǎn)。
而對于80后、90后的員工，他們大都不喜歡單調(diào)和呆板的工作和生活方式，更加追求年輕化和個性，因此針對他們的組織安排和控制方式就不能一概而論，盡量營造輕松一點的氛圍并留下適當?shù)膹埑诳臻g就更不容易犯一刀切的毛病。同時他們一般喜歡直來直去的溝通方式，因此盡量減少一些中國傳統(tǒng)式的矜持和迂回，采用更加簡單、明確、甚至直爽的領導方式，效率反而會更高，也更容易為他們所接受。特別是他們接受新興事物能力強，具有創(chuàng)新意識，如果能在項目中提供有足夠挑戰(zhàn)性的問題，或者需要創(chuàng)新突破的問題，用輕松有趣的方式，讓他們不覺得這是一個任務，而是一個挑戰(zhàn)，一個帶有情感因素的課題，去完成，有可能拿到超出你期望的效果。
最后，對于項目組，PM事必躬親并非好事。必要的時候，可以授權核心骨干，調(diào)動他們的積極性，讓員工幫助員工，你才能有時間更好地處理和甲方的關系，直到為結果買單。
iphone8
發(fā)表于 2013年08月02日 36:19
4#
回復：親歷親為還是培養(yǎng)下屬員工？
關于你提的問題，我給予如下幾個建議：
1、凡事先找自己的問題，焦點要在你自己身上，固然你的分析員是有很多不足，別忘記了你是團隊的核心，你又為他們做了什么呢？
2、你說到咨詢行業(yè)現(xiàn)在很難，競爭比較激烈，有的客戶要求很著急等等，因此要解決問題，先要選對客戶，所以不是任何客戶你都要選！
3、在帶團隊中，無論你又多大的資歷，無論你又多忙，你想成功，你想你的項目成功，要逐步培養(yǎng)你的個人魅力，在招聘選人的時候就應該定好你的標準，另外我始終相信，重賞之下必有勇夫！
最后，僅僅是建議，決定選擇在于你自己，無論你采取何種方式，解決問題是關鍵！
